Политика категоризации и учета персонала

Победитель в номинации

Оптимизация: лучшее решение по повышению эффективности HR-процес

Автор проекта

Ольга Мухина, Директор по персоналу, РОСЭЛ

Причина возникновения проекта

Группа активно расширялась, в т.ч. путем приобретения новых предприятий. За год общая численность возросла с 3 000 до 10 000 сотрудников. К моменту запуска проекта в Группе насчитывалось всего 21 крупное предприятие + филиалы, более 2000 уникальных должностей, 4 основных направления деятельности. У каждого предприятия была своя система учета, мотивации, свои критерии оценки должностного соответствия (компетенций) и свой набор должностей. Затраты на персонал были велики, непрозрачны и несистемны.

Результат

Создана единая система должностных категорий, критериев оценки должностного соответствия (компетенций), линейка компенсационных планов, нормативы затрат на каждую категорию (например, учебные программы, квоты и расходы на обучение). Реализация политики позволила наладить корректный учет движения персонала и затрат на персонал. За счет обнаруженных недочетов, «мертвых душ» и резервов удалось актуализировать и сократить на 30% бюджет затрат на персонал (без понижения базовых зп и увольнений).

Текст проекта

Разработка Концепции проекта:

1.Создание единой базы должностных позиций (и требований к компетенциям сотрудников. 2.Создание единой базы учета затрат на персонал – с четкими критериями групп учета и бухгалтерских статей учета, на которые относятся затраты по каждой группе должностей. 3.Создание системных HR практик (оценка персонала, мотивационные схемы, обучение и развития). Каждой должности был присвоен определенный индекс (на основании разработанной нами системы критериев). Присвоенный индекс позволил в дальнейшем корректно консолидировать данные из каждого отчета в общей базе данных по Группе и применять ту или иную HR-практику. С индексом соотносились нормы затрат на персонал по данной категории, критерии оценки должностного соответствия, мотивационная схема (на каждом предприятии применялись локальные коэффициенты). Все перечисленное также было создано – на основе анализа удачных локальных практик (например, программы обучения и развития) и целей компании в целом (например, система оценки, система мотивации)

Проблемы и решения:

Сложности: Большой объем (21 предприятие по стране, более 2000 уникальных должностей) Отсутствие единой электронной системы учета Необходимость сохранить отраслевые и региональные различия – многие локальные практики были удачны и/или обусловлены спецификой работы Скорость (в течение месяца приобреталось 2 и более предприятий) Отсутствие эффективных типовых решений для подобных ситуаций Затруднен доступ к финансовой информации на предприятиях (естественное недоверие к «поглотившей» компании) Решения: Формирование рабочей группы из представителей HR-служб, операционного менеджмента и финансовых служб предприятий, ежемесячные совещания, активный и открытый обмен информацией Системный анализ уже существующих критериев и практик: удачные практики распространяем в масштабе всей группы Вместо полной унификации – «универсальный переводчик» с языка каждой компании. Много и качественно работаем (в проекте было много рутинной работы) Создаем электронную базу данных