Привлечение представителей поколения Y

Победитель в номинации

Привлечение молодежи: управление талантами

Автор проекта

Марина Швоева, Директор по персоналу, BBDO Russia Group

Причина возникновения проекта

В последние несколько лет все больше специалистов по работе с персоналом говорят о проблеме поколения Y, которое совершенно перевернуло привычное представление об управлении сотрудниками, их мотивации, развитии и оценке. Эта тема очень актуальна и для BBDO Russia Group, поскольку примерно 75% наших сотрудников относятся к поколению Y (люди, родившиеся в период с 1984 по 1995). По мнению социологов, отличительными чертами этого поколения являются высокая самооценка, желание получать оценку «по заслугам», а не «за выслугу лет», стремление к разнообразию в жизни, обучению и развитию, низкий уровень лояльности работодателю, высокая потребность в признании и обратной связи со стороны руководителя, а также высокий уровень зависимости от интернета, гаджетов и IT технологий. Учитывая эти особенности «игреков», мы решили создать новые инструменты работы с молодыми специалистами для более активного их привлечения, повышения их эффективности, минимизации конфликтов поколений, снижения текучести кадров и повышения их лояльности, а также повышения привлекательности нашего HR бренда в глазах молодежи. Другими словами, мы решили «минусы» поколения Y превратить в «плюсы» для работодателя, начав с самых важных направлений работы: найма, адаптации, а также развития и мотивации молодежи. С помощью открытого и честного конкурса талантов «STARFORCEBBDO» мы показали молодежи, что наша система найма меритократична и справедлива. Сайт «BBDOFELLOWSHIP» позволил рассказать нам широкой аудитории о том, что попасть на стажировку в BBDO может каждый, кто действительно мечтает работать в рекламе и готов много и упорно трудиться. В ответ на высокую потребность «игреков» в обратной связи и четкой постановке задач, доказанную психологами большую эффективность их адаптации в «горизонтальных» структурах и лучшее восприятие адаптационного материала в электронной форме, мы создали нашу систему адаптации с электронными тестами-викторинами, наставником-приятелем (buddy) и частыми системными встречами с руководителем. Раздражающее многих работодателей стремление «игреков» в разнообразию впечатлений, развлечениям, менее раздражающее, но создающее определенные проблемы стремление к постоянному развитию и обучению (иногда просто ради обучения) мы сумели развернуть в нужном для себя ключе, придумав «Кухню BBDO», где наши сотрудники получают полезные для работы знания в интересной и увлекательной форме. При этом бюджет нашей «Кухни» равен нулю! Этой же цели (полезное развивающее и сплачивающее развлечение) служат и наш спортивный клуб «BBDO RUN», и ряд наших благотворительных проектов («Дети наши», «Протяни руку помощи» и тд), ведь для «игреков» по сравнению с предыдущими поколениями особенно важна социальная активность работодателя. Наконец, для минимизации конфликтов поколений и улучшения общей рабочей атмосферы, учитывая он-лайн жизнь игреков и то, что им проще общаться в интернете, мы создали программу «Плюс в карму», которая позволяет людям отблагодарить друг друга за любую помощь в работе, перечислив в «карму» коллеги определенное количество «плюсов», которые можно обменять на приятные подарки. Но самое главное – это то, что наша система позволяет сотрудникам видеть, кто и за что их благодарит, что безусловно способствует созданию более благоприятной рабочей атмосферы.

Результат

Главные результаты нашей системной работы с «игреками» можно уже сегодня выразить следующими цифрами: в компании значительно снизилась текучесть персонала: в 2011 году она составляла 49%, в 2014 – 25%, на октябрь 2015 года – 10%. Повысился коэффициент принятия предложений о работе молодыми сотрудниками (с 5 до 15%). Конкурс на стартовую позицию в творческом отделе сегодня составляет 12 человек на место. Срок закрытия стажерской вакансии по сравнению с 2014 годом уменьшился с 10 рабочих дней до 2. Анализ exit interviews показывает, что основной причиной ухода сотрудников является финансовое предложение, существенно превышающее среднерыночный уровень, другие причины ухода из BBDО чрезвычайно редки. Увеличилась вовлеченность сотрудников в процесс ежегодной оценки персонала (evaluation). Более 80% сотрудников и руководителей заполняют свои анкеты в срок без напоминаний (2 года назад этот процент был вдвое ниже). После лекции о поколении Y, которую мы провели для топ-менеджеров компании в целом вырос уровень взаимопонимания между сотрудниками. Были изменены организационные структуры некоторых отделов, они стали более «горизонтальными». Исходя из особенностей представителей поколения Y, многие руководители начали давать им больше самостоятельности в определении собственных целей, задач, предложении идей по плану своего профессионального развития. Это повышает мотивацию молодых специалистов и облегчает управленческие задачи руководителям. Многие руководители приняли решение помимо обязательных встреч середины и конца испытательного срока и ежегодного evaluation проводить короткие встречи со своими сотрудниками еженедельно, учитывая важность обратной связи для них. Сотрудники BBDO, несмотря на отмену бонусов за привлечение персонала в связи с кризисным финансовым годом, стали гораздо активнее рекомендовать нам своих друзей и знакомых, считая нас действительно одним из лучших работодателей в стране: примерно каждая третья рекомендация приводит к найму.

Текст проекта

Презентация нашего проекта с видео и фото доступна для скачивания по ссылке:

Как уже упоминалось, проанализировав систему ценностей представителей поколения Y, мы решили начать с таких важных направлений работы, как найм, обучение, развитие и мотивация молодежи.

В сентябре 2015 года стартовал наш проект «STARFORCEBBDO», рекламный аналог шоу «Голос», где наставники (наши ключевые сотрудники) с помощью творческого конкурса выбрали 8 пар талантливых ребят для участия в креативных «баттлах», победителям которых мы предложим работу в BBDO, а их наставнику - стажировку в одном из наших зарубежных офисов. Болеть за любимые команды и наставников, а также решать, кто станет победителем, будут наши сотрудники.

Всего мы получили 398 работ, финалистами стали 16 человек. Событие уже широко освещается в интернете, что увеличивает интерес талантливых «игреков» к нам как к работодателю за пределами BBDO.

Если говорить о найме будущих сотрудников других профессий рекламной сферы (менеджеров отдела по работе с клиентами и отдела стратегического планирования), то и тут мы пересмотрели наш подход. Поскольку молодежь предпочитает получать знания из интернета, мы создали сайт BBDOFELLOWSHIP  (http://www.bbdofellowship.ru), где можно узнать о профессиях в рекламе, познакомиться с карьерными историями наших топ-менеджеров, а также узнать все о стажировках. Тут же мы публикуем все новости, связанные с работой у нас, а также информацию о мероприятиях для студентов, например, о проекте «Профессии в рекламе», который позволил нам рассказать о себе более чем 1000 молодых специалистов. Все лекции мы загружали на youtube, где их уже увидели 3500 человек. Кроме того, практически в течение пары дней после анонса первой лекции в нашу группу «Стажировки» добавились 1259 человек, на новости страницы нашей компании подписались 9644 человека, а наш канал на youtube получил 1297 постоянных подписчиков.

Уже после 5 лекций к нам обратились 7 ВУЗов с просьбой прочитать профориентационные лекции и у них, что мы с радостью и сделали. По нашей примерной оценке их услышали около 1000 человек, 10% из которых уже прислали нам резюме, выразив таким образом интерес к нашим стажировкам.

Следующим этапом после найма сотрудников является их адаптация в коллективе, знакомство с культурой компании и ее ценностями. Для того, чтобы снизить дискомфорт «игреков» во время испытательного срока, мы создали адаптационную систему с четко обозначенной последовательностью действий для каждого участника процесса (новичка, его руководителя и коллег, наставника).

Программа адаптации включает 4 основных компонента:

Welcome kit (путеводитель новичка) — книга жизни сотрудника, в котором он найдет ответы на 1001 вопрос о нашей компании.

Buddy— это не руководитель и не учитель в профессии, а скорее товарищ, который быстрее поможет влиться в рабочий процесс

Induction tests (вводные тесты) - электронные тесты-викторины по презентациям, освещающим важные для работы вопросы в финансовой, административной и юридической областях. Пройти их нужно в течение первых двух недель работы, о чем система присылает напоминания

Trial period evaluations – оценка работы сотрудника в середине и конце испытательного срока, о необходимости которой напоминает наша система. Руководитель назначает оценщиков из числа коллег, которые дают свою оценку работе новичка за 3 месяца. Анкету обратной связи заполняют и руководитель, и сам сотрудник.
По результатам испытательного срока обязательно проводится беседа, на которой обсуждаются все достижения сотрудника, обозначаются зоны его развития и определяется дальнейший план работы.

Система адаптации персонала, облегчающая новичкам прохождение испытательного срока, помогла компании и сократить расходы на подбор персонала:


  • С момента внедрения системы число сотрудников, не прошедших испытательный срок, уменьшилось с 5,7 до 2,8%.

  • Число сотрудников, прошедших испытательный срок, но уволившихся менее чем через год работы сократилось с 18 до 9%.

  • Средняя продолжительность работы в компании на конец 2013 года составила 3,2 года, а в 2015 увеличилась до 5,7 лет.

  • Процент прохождения Induction-тестов новыми сотрудниками составляет 98,4%, при этом большинство (95%) делает это в обозначенные сроки.

  • Нашу систему наставничества 98% новых сотрудников оценили на
    5 баллов из 5.


Этот год был непростым для нашей компании с финансовой точки зрения. И первыми расходами, от которых мы отказались, стали расходы на обучение и развитие персонала с привлечением компаний-подрядчиков. Тем не менее, понимая, что для «игреков» важно постоянно учиться, заниматься спортом, разбираться в искусстве, музыке, архитектуре, мы решили попытаться найти выход минимальными средствами при максимальной эффективности результатов.

Проведенная оценка персонала дала нам понимание, каких тренингов не хватает сотрудникам в профессиональной области, а проведённый опрос показал, чему бы они хотели научиться для личного развития. При этом в компании работает значительное количество людей, сведущих в данных областях и готовых поделиться своими знаниями с коллегами. Кроме того, у наших сотрудников есть много друзей-профессионалов в области современного искусства, живописи, архитектуры, музыки.

Мы провели встречи с этими людьми (на сегодняшний день у нас есть договоренности с 30 спикерами), определились с темами курсов (сейчас их 100), и на нашей «Кухне BBDO» уже проходят лекции на интересные, нужные людям и отвечающие нашим бизнес-целям темы (на данный момент было проведено 43, и каждый раз это аншлаг, то есть присутствует как минимум 200 сотрудников).

Ориентируясь на спортивные интересы «игреков» мы создали клуб «BBDO RUN», объединяющий опытных бегунов и тех, кто только решил попробовать. И мы сегодня гордимся тем, что это самый большой корпоративный беговой клуб. Он вырос из личной инициативы вдохновителя BBDO RUN Катерины Гуваковой (управляющего директора The Marketing Arm в BBDO Group). Ее поддержали коллеги-единомышленники и руководство компании.

В нашей закрытой группе на Facebook сейчас состоят более 300 участников. На тренировках регулярно собирается около 20 человек. Клуб постоянно растет. Он был создан, чтобы сотрудники знакомились и общались в нерабочее время, делились опытом и поддерживали друг друга. Каждую неделю мы создаем встречу в группе на Facebook, и любой участник группы может присоединиться, когда захочет. Хоть это и корпоративный клуб, мы рады видеть друзей не только из BBDO.

Очень часто в офисах, где работают представители разных поколений, встает вопрос культурных различий между ними и конфликтов на почве прямолинейности «игреков» и их отношения к помощи. В результате мы придумали электронную программу «Плюс в карму» как возможность отблагодарить коллегу за любые достойные поощрения действия. В конце года можно будет обменять «плюсы» на приятные подарки.

В BBDO всегда понимали важность благотворительности и социальной ответственности бизнеса. С 2006 года в состав группы BBDO входит благотворительный фонд «Дети наши», осуществляющий комплексную поддержку детям, оставшимся без попечения родителей.

Осознав важность социальной активности работодателя для представителей поколения Y, мы стали еще больше рассказывать молодежи о том, какими социальными проектами мы занимаемся как работодатель и активно приглашать ее к участию в них. Сегодня это проекты «Дети наши», «Протяни руку помощи», «Не дай одежде стать едой для моли», помощь бездомным, патронаж детских домов и т.д.